Das Team, die Führung und die Kultur von Synera: Die Schwelle zum Scale-up überschreiten und in den US-Markt eintreten

Produktinnovationen machen Unternehmen nicht groß. Das tun Teams. Im Jahr 2025 haben wir die Führung und Arbeitsweise von Synera weiterentwickelt. Dieser Artikel ist der dritte Teil einer Reihe von Synera-CEO Dr. Moritz Maier darüber, wie Synera eine agentenbasierte Automatisierung für das Engineering aufgebaut, eine neue Ära der Fahrzeugtechnologieentwicklung eingeläutet und sich einem „JARVIS für Ingenieure” angenähert hat. Eine 360°-Rückschau zum Jahresende aus der Perspektive des CEO.

Von geteilter Führung zu klareren Rollen

Wenn das Produkt das ist, was die Menschen sehen, dann ist die Kultur das, was es möglich macht. Lange Zeit wurde Synera von drei Co-CEOs geführt – Daniel Siegel, Sebastian Moeller-Lafore und mir. Diese Konstellation hatte echte Stärken. Aber als die Welle von agentischer KI kam und Geschwindigkeit entscheidend wurde, sahen wir die Grenzen einer dreiköpfigen Führungsstruktur.

Deshalb haben wir eine sowohl praktische als auch persönliche Führungsänderung vorgenommen: Wir haben eine klarere Struktur mit einem CEO (Moritz Maier), einem CFO (Sebastian Möller-Lafore) und einem CPO (Daniel Siegel) eingeführt. Gleichzeitig haben wir erkannt, dass wiree engagierte Führungsspitze im Bereich Revenue benötigen, die unseren Produktambitionen gerecht wird. Wir holten einen Chief Revenue Officer aus dem Silicon Valley (Ubaldo Rodriguez) an Bord. Dies hilft uns dabei, die Markteinführungsstrategie für die nächste Phase zu entwickeln, die auch eine geografische Expansion umfasst.

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Eröffnung von Synera Inc. in Boston, Massachusetts

Die Gründung von Synera Inc. und die Eröffnung unserer US-Niederlassung in Boston waren kein symbolischer Schritt. Es bedeutete:

• Kundennähe, die die Zukunft des Ingenieurwesens prägt
• Stärkere Unternehmenspartnerschaften mit Accenture und Capgemini
• Ein wirklich transatlantisches Betriebsmodell. Eine Kultur. Mehrere Zeitzonen.

Was wir investiert haben, um die Kultur stark zu halten

• Wir haben unsere Grundwerte überarbeitet und geschärft, damit sie zu einem leistungsorientierten Umfeld passen, ohne dabei an Vertrauenswürdigkeit einzubüßen.
• Wir haben interne Value Awards eingeführt, um die Werte in den täglichen Entscheidungen sichtbar zu machen.
• Wir haben uns zu einer klareren Leistungsorientierung hinbewegt, da das Tempo der KI weniger Raum für langsame Feedback-Schleifen lässt.
• Wir haben die Führungsspitze („VP-Ebene“) verstärkt, unter anderem durch die Einstellung einer neuen VP Marketing (Kacey Ende).
• Wir haben die Position eines Chief of Staff (Daniel Loewen) geschaffen, um die Führungsdynamik, die strategische Ausrichtung und die Umsetzung zu verbessern.

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Wir haben während dieser Umstellung auch unseren Employee Net Promoter Score (eNPS) verfolgt. Er blieb stabil und stieg sogar leicht an. Das ist für mich wichtig, weil es etwas Wesentliches nahelegt: Man kann die Messlatte höher legen, ohne das Vertrauen zu beschädigen, wenn man in Menschen investiert, während man das Tempo vorantreibt.

Sie können die anderen Artikel dieser Reihe lesen:

1. Vom Durchbruch zur Realität: Warum Multi-Agent-Engineering endlich funktioniert
2. Von der Workflow-Automatisierung zu agentenbasierten Ingenieuren

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Über den Autor:

Dr. Moritz Maier ist CEO und Mitbegründer von Synera. Schon früh faszinierte ihn die Verbindung zwischen Technologie und Unternehmertum – mit 16 gründete er sein erstes Unternehmen. Sein Weg führte ihn später über wissenschaftliche Forschung und Beratung zu der zentralen Frage, die ihn bis heute antreibt: Wie können Ingenieure durch Automatisierung intelligenter arbeiten – statt nur schneller? Mit einem Doktortitel in Produktentwicklungsprozessen und Erfahrung in generativem Design, additiver Fertigung und Prozessautomatisierung arbeitet er nun an der Vision digitaler Ingenieure: KI-Agenten, die technische Entwicklungsteams unterstützen und ihnen mehr Raum für Innovationen geben.

Sein Ansatz: Die Technologie sollte sich anpassen, nicht umgekehrt – nur dann kann sie den Menschen im Ingenieursalltag wirklich helfen.